Stadiony po wielkich imprezach często stoją puste, ponieważ ich rozmiar i koszty utrzymania odpowiadają kilku tygodniom wyjątkowego popytu, a nie codziennym potrzebom miasta. Gdy kończą się igrzyska, mundial czy mistrzostwa Europy, znika główny powód, dla którego zbudowano obiekt. Jeśli wcześniej nie przygotowano modelu jego funkcjonowania, stadion staje się tak zwanym białym słoniem – kosztowną infrastrukturą, której przychody nie pokrywają wydatków.
Czym jest „biały słoń” w sporcie?
To określenie opisuje monumentalny obiekt, który po zakończeniu wielkiej imprezy jest wykorzystywany sporadycznie, a mimo to wymaga stałego finansowania. W przypadku stadionu nie chodzi wyłącznie o puste trybuny. Nawet zamknięty obiekt generuje koszty ochrony, energii, konserwacji instalacji, ubezpieczenia, sprzątania i obsługi technicznej.
Trzeba przy tym rozdzielić dwie kategorie wydatków. Koszt budowy jest jednorazowy i zwykle przyciąga uwagę opinii publicznej. Koszty operacyjne, czyli OPEX, pojawiają się co roku. Mogą obejmować także remonty dachu, systemów bezpieczeństwa, telebimów, oświetlenia, murawy oraz instalacji odpowiedzialnych za obsługę widzów. To właśnie one przez dekady obciążają budżet właściciela.
Problem powstaje wtedy, gdy obiekt projektuje się pod wyjątkowe wydarzenie, ale nie określa się, kto i jak będzie z niego korzystał później. Kilka meczów przy pełnych trybunach może uzasadniać budowę dużej areny wizerunkowo, lecz nie zapewnia jej utrzymania przez kolejne lata.
Dlaczego stadiony stoją puste?
Za tym zjawiskiem zwykle nie stoi jeden błąd, lecz kilka decyzji podjętych na różnych etapach. Najczęstsze przyczyny pustych stadionów są następujące:
- Skala niedopasowana do lokalnego rynku – miasto buduje obiekt na kilkanaście lub kilkadziesiąt tysięcy osób, choć lokalny klub przyciąga na mecze kilkuset albo kilka tysięcy widzów.
- Koniec cyklu życia imprezy – po mistrzostwach lub igrzyskach nie ma już regularnego strumienia wydarzeń, który uzasadniałby utrzymywanie infrastruktury w gotowości.
- Niedoszacowanie kosztów technologicznych – ruchomy dach, wysuwana murawa, rozbudowane systemy oświetlenia i klimatyzacji zwiększają nie tylko koszt budowy, lecz także późniejszej konserwacji.
- Brak modelu biznesowego – stadion nie ma stałego operatora, zakontraktowanych wydarzeń, powierzchni komercyjnych ani klubu, który regularnie wynajmowałby obiekt.
- Presja polityczna i kibicowska – decyzja może wynikać z prestiżu miasta, rywalizacji z innym ośrodkiem albo nacisku zorganizowanych grup, a nie z analizy popytu.
- Rosnąca konkurencja – wiele stadionów i hal rywalizuje o tych samych artystów, mecze oraz wydarzenia firmowe. Sam fakt posiadania dużej areny nie zapewnia kalendarza.
Wielka impreza dodatkowo zniekształca ocenę przyszłego popytu. W czasie turnieju miasto odwiedzają kibice z wielu krajów, a obiekt jest używany niemal codziennie. Po wydarzeniu zostaje jednak lokalna publiczność, lokalny klub i rynek koncertowy, który często nie jest w stanie regularnie wypełniać dużej areny.
Co ważne, samo zorganizowanie wydarzenia nie gwarantuje zysku. Organizator musi pokryć koszty wynajmu, ochrony, przygotowania murawy, energii, obsługi technicznej oraz gaż wykonawców. Zdarza się więc, że stadion traci pieniądze zarówno wtedy, gdy stoi pusty, jak i wtedy, gdy odbywa się na nim impreza.
Polska – od stadionów Euro do lokalnych problemów
Obiekty zbudowane lub gruntownie zmodernizowane przed Euro 2012 pokazują, że sama organizacja dużego turnieju nie przesądza o późniejszym losie stadionu. Stadion Narodowy w Warszawie miał początkowo trudności z uzyskaniem stabilnego modelu finansowego, lecz jego położenie, wielkość rynku i rola głównej areny reprezentacji zwiększyły szanse na organizację licznych wydarzeń. W dostarczanych analizach roczne koszty techniczne obiektu szacowano na około 18 mln zł przy braku wydarzeń i do około 30 mln zł w latach z intensywnym programem imprez. Takie wartości pokazują, jak wysoki próg przychodów musi osiągnąć operator, zanim stadion zacznie bilansować działalność.
Wrocław pokazał z kolei, że frekwencja nie jest równoznaczna z rentownością. Mecze i koncerty przyciągały dziesiątki tysięcy osób, ale koszty organizacji, wynagrodzenia artystów i obsługi sprawiały, że część wydarzeń przynosiła straty. Z punktu widzenia właściciela czasem tańsze jest ograniczenie liczby imprez niż organizowanie ich za wszelką cenę.
Jeszcze wyraźniej widać problem w mniejszych miastach. Obiekt w Lublinie o pojemności 15 tysięcy miejsc kosztował około 155 mln zł, choć miejscowe kluby występowały na niskich szczeblach rozgrywek, a ich mecze przyciągały zwykle od kilkuset do kilku tysięcy widzów. W Białymstoku stadion na ponad 20 tysięcy osób również był znacznie większy niż przeciętna frekwencja na spotkaniach Jagiellonii opisanych w materiale źródłowym.
Podobny mechanizm pojawił się w Tychach i Łodzi. Władze miast traktowały stadiony jako inwestycje w infrastrukturę i tożsamość lokalną, ale równocześnie musiały brać pod uwagę kondycję klubów oraz przyszłe koszty. W Łodzi presja kibiców przyczyniła się do decyzji o budowie oddzielnych obiektów dla dwóch klubów piłkarskich, mimo że wcześniej wskazywano na problem ich późniejszego zapełnienia.
Nie każdy mniejszy stadion jest jednak przykładem złego planowania. W Mielcu zmniejszono pojemność starego, nieproporcjonalnie dużego obiektu i połączono funkcję piłkarską z lekkoatletyczną. Taki kierunek lepiej odpowiada lokalnemu popytowi niż utrzymywanie trybun zaprojektowanych dla zupełnie innej skali wydarzeń.
Przykłady ze świata – kiedy rozbiórka jest tańsza niż utrzymanie
W Pjongczangu stadion olimpijski zaplanowano z myślą o kilku ceremoniach. Obiekt miał zostać wykorzystany podczas otwarcia i zamknięcia igrzysk oraz paraolimpiady, a następnie rozebrany. W miejscowości liczącej około 40 tysięcy mieszkańców trybuny na 35 tysięcy osób nie miałyby bowiem naturalnego, całorocznego rynku. Rozbiórka oznacza stratę części nakładów, ale może ograniczyć wieloletnie koszty ochrony i konserwacji.
Przeciwieństwem takiego podejścia jest pozostawienie dużej areny bez pomysłu na dalsze funkcjonowanie. Longgang Stadium w Shenzhen, oddany w związku z Uniwersjadą w 2011 roku, kosztował około 530 mln dolarów i mieści około 60 tysięcy widzów. W szybko rozwijającej się metropolii potencjał rynku jest większy niż w Pjongczangu, ale sama liczba mieszkańców nie tworzy jeszcze kalendarza wydarzeń. Potrzebni są operator, promotorzy, kluby, sponsorzy i wieloletnie umowy.
Podobne dylematy dotyczą stadionów olimpijskich w Chinach, Brazylii i innych państwach. „Ptasie Gniazdo” w Pekinie czy Stadion Narodowy w Brasílii stały się symbolami inwestycji, których skala była łatwiejsza do uzasadnienia podczas wydarzenia niż po jego zakończeniu. W Brazylii dodatkowym źródłem krytyki była dysproporcja między wysokimi wydatkami na obiekty a potrzebami społecznymi, ale z punktu widzenia ekonomii zasadniczy problem pozostaje ten sam – brak wystarczającego wykorzystania po turnieju.
Montreal pokazuje jeszcze inny wariant. Stadion olimpijski z 1976 roku przez lata generował koszty, a jego modernizacja okazywała się konieczna mimo słabego uzasadnienia biznesowego. Zburzenie obiektu również byłoby drogie, dlatego właściciel pozostawał z infrastrukturą, której nie można łatwo sprzedać ani zamknąć bez dalszych konsekwencji.
Rozwiązania tymczasowe nie są automatycznie wolne od ryzyka. Stadion olimpijski w Londynie miał po imprezie zostać dostosowany do mniejszej skali, lecz operacja wymagała kolejnych nakładów. W Innsbrucku demontaż tymczasowego poziomu trybun okazał się kosztowny, a w Klagenfurcie bardziej opłacało się pozostawić trybuny niż je usuwać. Koszt demontażu, transportu i przebudowy trzeba więc uwzględnić już w projekcie.
Jeszcze dalej idzie koncepcja modułowego stadionu IMD. Obiekt dla 50 tysięcy widzów miałby mieścić się w 38 kontenerach transportowanych przez 19 ciągników siodłowych. Według założeń projektu koszt takiej konstrukcji wynosiłby 87 mln euro. Mobilność mogłaby zwiększyć liczbę imprez, lecz składanie, rozkładanie i przewożenie areny wymagałoby skomplikowanej logistyki. Wyższy koszt początkowy miałby sens tylko wtedy, gdy operator rzeczywiście zdołałby przenosić ją między rynkami z odpowiednią częstotliwością.
Jak budować stadiony z mniejszym ryzykiem?
Najważniejsza decyzja zapada przed rozpoczęciem budowy. Inwestor powinien znać nie tylko koszt obiektu, lecz także źródła przychodów, harmonogram wydarzeń, operatora i maksymalny akceptowalny poziom corocznej dotacji. W praktyce można rozważyć trzy podstawowe modele:
| Model | Zalety | Wady | Koszt utrzymania |
|---|---|---|---|
| Stadion stały | Trwała infrastruktura, możliwość całorocznego wykorzystania, większa swoboda projektowania funkcji komercyjnych | Wysoki koszt budowy, ryzyko przewymiarowania, wieloletnie zobowiązanie właściciela | Stały i zwykle wysoki, szczególnie przy dużej liczbie instalacji technicznych |
| Stadion tymczasowy | Możliwość dopasowania pojemności do wydarzenia, ograniczenie kosztów utrzymania po imprezie, potencjalny demontaż | Koszt montażu i demontażu, ograniczona trwałość, zależność od transportu i dostępnych lokalizacji | Niższy po zakończeniu imprezy, ale kosztowny podczas kolejnych montaży |
| Modernizacja istniejącego obiektu | Wykorzystanie istniejącej lokalizacji, mniejszy zakres robót, możliwość etapowania inwestycji | Ograniczenia konstrukcyjne, ryzyko ukrytych kosztów, trudniejsze spełnienie współczesnych wymogów | Łatwiejszy do kontrolowania, jeśli zakres modernizacji odpowiada realnemu popytowi |
Wielofunkcyjność może poprawić bilans, ale nie wystarczy samo wpisanie do projektu restauracji, muzeum czy powierzchni biurowej. Każda funkcja powinna mieć operatora, prognozę przychodów i określone koszty. Loże biznesowe, sale konferencyjne oraz lokale działające przez cały rok mogą finansować część utrzymania, lecz tylko wtedy, gdy lokalizacja i popyt uzasadniają ich obecność.
Rozsądne jest także etapowanie inwestycji. Najpierw można zbudować trybuny odpowiadające bieżącej frekwencji, a konstrukcję przygotować do ewentualnej rozbudowy. Pozwala to zwiększyć pojemność dopiero wtedy, gdy klub, rynek koncertowy lub inne wydarzenia rzeczywiście wygenerują popyt.
Przykład Starych Jabłonek pokazuje, że duża frekwencja nie musi wynikać z wielkości miasta. Arena główna turnieju siatkówki plażowej mieści 4500 widzów, ale funkcjonuje w powiązaniu z hotelem, wydarzeniem rozwijanym przez lata, zapleczem organizacyjnym i rozpoznawalnym formatem. To zupełnie inny model niż jednorazowa budowa wielkiego stadionu bez stałego programu.
W projektowaniu trzeba też ostrożnie traktować kosztowne technologie. W przypadku gdańskiej Baltic Areny analizowano między innymi zamykany dach i wysuwaną murawę. Takie rozwiązania mogą zwiększyć liczbę możliwych wydarzeń, ale jednocześnie podnoszą koszt konstrukcji, konserwacji i każdorazowej obsługi. Dodatkowa funkcja ma sens dopiero wtedy, gdy przewidywane przychody są wyższe niż całkowity koszt jej wdrożenia.
Przyszłość inwestycji sportowych
Stadion nie staje się rentowny dlatego, że jest duży, nowoczesny lub powstał przy okazji prestiżowej imprezy. O jego losie decydują codzienne przepływy finansowe, lokalny popyt, operator i zdolność do wykorzystania obiektu poza sezonem sportowym.
Najbezpieczniejszy model to taki, który można obronić jeszcze przed wbiciem pierwszej łopaty: z jasno policzonym OPEX-em, realnym kalendarzem wydarzeń, planem na słabsze sezony i wariantem ograniczenia skali. W przeciwnym razie wielka arena może pozostać trwałym symbolem wydarzenia, ale także wieloletnim obciążeniem dla miasta.
